蘑菇街創(chuàng)始人、美麗聯(lián)合集團CEO陳琪。

　　作者：宋佳楠

　　sasa羅，一個95年出生的重慶女孩。此前她的身份是蘑菇街簽約模特，現(xiàn)在則是該平臺的紅人店主。

　　像很多網(wǎng)紅一樣，她的日常是對著三四個手機屏幕，一邊直播當天設(shè)定的主題內(nèi)容，一邊和粉絲不停互動，互動的內(nèi)容多與美妝和服裝搭配有關(guān)。在她的工作室，擺滿了女裝、鞋包等商品，她既生產(chǎn)內(nèi)容，也會幫粉絲挑選商品。這些商品并非來自于批發(fā)市場，而是由固定合作的商家提供。

　　僅雙十一期間，sasa羅在蘑菇街賣出的貨品價值高達百萬元。為此，EMS還專門給sasa羅配備了一輛貨車，以保障其店鋪在雙十一期間正常發(fā)貨。從11月10日凌晨至11月12日，貨車從sasa店所在的河北倉庫發(fā)貨，將貨品發(fā)至河北保定的轉(zhuǎn)運中心，然后再發(fā)往全國。

　　不僅如此，上述“保障車”還配備了三班倒的工作人員，其中10名收件員到倉庫收件，2-3名隨車人員，相當于每班12-13人。聽上去有點夸張的陣勢，只是因為sasa店是EMS合作的大客戶。

　　當然，并不是所有蘑菇街上的店主都能享有sasa羅這樣的“待遇”，但像她一樣，依靠“網(wǎng)紅+直播+電商”模式盈利的店主不在少數(shù)。

　　這種模式也是蘑菇街在2016年所發(fā)生的主要變化之一。

　　今年4月，蘑菇街正式上線移動視頻直播功能，5月份又宣布投入3億元扶持旗下時尚工作平臺uni引力，以幫助平臺上的“紅人”發(fā)展。

　　根據(jù)蘑菇街提供的數(shù)據(jù)，雙十一期間蘑菇街紅人總直播時長達到3051.6小時，紅人直播間單人單日收入最高為271785元，其中多家紅人店GMV破百萬，進入類目TOP10。

　　對于蘑菇街而言，這算是一份相當亮麗的成績單。但與流量大戶淘寶相比，后者雖然在蘑菇街之后上線直播，聲勢和轉(zhuǎn)化效應卻要巨大得多。此前曾有媒體報道，淘寶上一家網(wǎng)紅店主的首次直播觀看人數(shù)便達到數(shù)十萬，2小時內(nèi)的成交額接近2000萬元。

　　同樣是賣服裝，網(wǎng)紅店主自然要考慮哪家平臺背后的流量更大、支持更多。發(fā)展到一定程度，則可能面臨著主播的爭奪。

　　但蘑菇街創(chuàng)始人、美麗聯(lián)合集團CEO陳琪卻并不想和淘寶做這樣的競爭，在他眼中蘑菇街所做的直播和淘寶直播是兩種事。“直播的確可以調(diào)動很多用戶時間和商家的投入，但長期來看對商家的經(jīng)營效率并不好，因為它是貨架式電商。”陳琪表示。

　　據(jù)陳琪介紹，蘑菇街從創(chuàng)立那天起，便在經(jīng)營內(nèi)容和商品這兩種東西，而直播是內(nèi)容積累能力的一種表現(xiàn)形式。他也不擔心蘑菇街上的主播會“跑掉”，畢竟大部分紅人是該平臺培養(yǎng)出來的，粉絲也都在蘑菇街，忠誠度也不錯。如果換平臺，意味著需要重新積累一兩年。這種不劃算的買賣，店主們自然能想得明白。

　　除淘寶之外，一些純直播平臺也在探索直播可能帶來的變現(xiàn)形式，利用個人影響力來吸引粉絲買東西。這也是越來越多的產(chǎn)品發(fā)布會、電商促銷活動邀請眾多網(wǎng)紅出席的原因之一。她們既可以帶來短期的流量，也能實現(xiàn)一定的購買轉(zhuǎn)化。

　　陳琪也沒想過和上述直播網(wǎng)站正面競爭。

　　“他們做不了電商，轉(zhuǎn)化率一定很低。其實很多品牌對直播平臺上的網(wǎng)紅能夠給他們帶來的價值正在重新定義。”陳琪覺得，在非專業(yè)消費平臺上賣東西，從消費者角度看是件挺怪的事情。短期內(nèi)可能會覺得比較新鮮，長期則很難堅持。

　　蘑菇街的直播特色則在于，觀看直播的用戶本身是來買衣服或化妝品的，有人教你怎么買怎么用，如何搭配衣服，下單的積極性會好很多。陳琪不希望蘑菇街上的直播演變?yōu)橐粋€娛樂化平臺。

　　在蘑菇街的發(fā)展史上，如何準確定位，是一個足以左右公司發(fā)展的關(guān)鍵問題。

　　這家公司最初只是定位針對女性人群的導購網(wǎng)站，并不直接銷售產(chǎn)品，產(chǎn)品頁面最終導入淘寶。在這一過程中，蘑菇街會從中抽取一定量的傭金。

　　只是這種“坐著數(shù)錢”的日子沒過多久，淘寶開始限制外部鏈接，陳琪不得不做出單獨成立電商公司的決定——蘑菇街由此誕生，并在2011年2月14日正式上線。

　　此后，蘑菇街的名字常常與其當時的競爭對手美麗說綁在一起。就連陳琪自己，也會偶爾在開會時錯將蘑菇街說成是美麗說。

　　不過這一切都在今年1月發(fā)生了徹底改變，蘑菇街和美麗說、淘世界三家正式宣布合并，陳琪出任新成立的美麗聯(lián)合集團CEO。像蘑菇街和美麗說這樣從競爭對手轉(zhuǎn)為合作伙伴的案例，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域已不是個案，滴滴和快的，58同城和趕集，美團和大眾點評都選擇了同樣的發(fā)展路徑。但不同的是，合并后美麗說的高管并未繼續(xù)留在美麗聯(lián)合集團，而是選擇離開。

　　目前整個集團員工在1500人左右，其中差不多三分之二來自于蘑菇街，美麗說則為三分之一。

　　“對于這一點，我很感謝美麗說曾經(jīng)的創(chuàng)始團隊。在我們決定合并的時候，大家能夠坐下來非常友好地討論。兩個團隊都很年輕，大家都沒有經(jīng)歷過這樣的事情，但是我們看到先前很多案例合并以后會出現(xiàn)文化上的差異問題。因此我們達成一個共識，合并后以一方為主。”陳琪回憶道。

　　很快，美麗說的創(chuàng)始團隊離開美麗聯(lián)合集團，整體團隊由蘑菇街來接手，美麗說原有一些工作人員也相繼離開。不僅如此，蘑菇街還砍掉了一些業(yè)務(wù)，這被外界解讀為合并后的大裁員。

　　據(jù)陳琪介紹，此前美麗說曾做過一個美麗制造的項目，主要通過和工廠合作的形式生產(chǎn)服裝，希望能打造出美麗說的品牌服裝。但這與陳琪“用社會化力量為客戶服務(wù)”的理念有較大差異，所以比較干脆地砍掉了。

　　不過他強調(diào)并沒有想過讓“美麗說”消失。目前美麗說業(yè)務(wù)由陳琪的另外一個合伙人，原蘑菇街CTO岳旭強負責。為了做好該業(yè)務(wù)，岳旭強把家從杭州搬到了北京。美麗說的HR、財務(wù)和淘世界共享，但業(yè)務(wù)團隊是獨立的，整個北京分公司形成了一套完整的體系。

　　“‘有時候最了解你的是你的對手’，這句話還是有道理的。”陳琪說，無論從感情出發(fā)還是從商業(yè)的理性出發(fā)，蘑菇街和美麗說這兩個品牌都值得做，但最終是否成功還要靠市場來檢驗，看是否可以接受兩個差異化的品牌。

　　如果單純以年齡或消費能力來定義上述兩個品牌，不做細致的觀察很難準確說出它們的差異性。以往外界的解讀多聚焦于商業(yè)模式，但陳琪更愿意把蘑菇街和美麗說的定位比喻為Zara和優(yōu)衣庫。兩者的商業(yè)模式相近，但美麗說更偏時尚和白領(lǐng)階層，蘑菇街則相對大眾。

　　從外姓人變成一家人，這無疑減少了很多競爭成本。最直接的效果是，在創(chuàng)業(yè)者普遍喊著“寒冬來臨”的時候，陳琪卻覺得公司成了“三有青年”，有用戶，有收入，更有現(xiàn)金。

　　不僅如此，原來兩個平臺的差異轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢互補。美麗說地處北京，對時尚敏感，便于接近這個圈子，而蘑菇街在杭州，電商和供應鏈做得相對好一些。現(xiàn)在很多美麗說上的商品，便由之前蘑菇街的商家在提供，而蘑菇街上的一些時尚性內(nèi)容，則由北京原來的美麗說團隊打造。

　　但這并不代表合并帶來的全部是“一帆風順”。

　　最明顯的例子要數(shù)打通蘑菇街和美麗說商家的后臺。“對于一個商家而言，一個后臺能做兩邊的生意，這是很方便的。但剛開始大家都嫌煩，我們花了不少精力和他們溝通。”陳琪表示，整個溝通到完善產(chǎn)品后臺，再到全部打通，差不多花了三四個月的時間。

　　除了應對內(nèi)部整合問題，蘑菇街還需要面對來自淘寶、京東、唯品會這樣巨大身形的電商公司，以及Zara、優(yōu)衣庫這類實體快時尚品牌。

　　陳琪定義競爭對手的方式很簡單，誰在和蘑菇街搶客戶的時間和口袋，誰就是競爭對手。面對他們，蘑菇街想要將時尚的內(nèi)容和商品以最快的速度交付到用戶手中。在這一目標背后，需要提升的則是各種各樣的能力，技術(shù)、編輯、社區(qū)互動等等。

　　就在蘑菇街的賣家們?yōu)榻桦p十一的東風而忙碌時，阿里在11月11日當天便創(chuàng)下了1207億的新紀錄。龐大的數(shù)字讓蘑菇街可望而不可及。

　　陳琪不得不承認淘寶的平臺之大，但他更相信如此大的平臺不會像蘑菇街一樣專注于時尚領(lǐng)域。

　　“我們在全球各大城市都布有自己的街拍團隊，一些不錯的街拍第二天就會出現(xiàn)在蘑菇街上。淘寶卻不會這么做，如果需要他們會找媒體來提供這些內(nèi)容。”陳琪說，很多用戶對蘑菇街的認知，就是能夠給他們提供最高的時尚點并提供建議。這也是這家公司一直在堅持做的內(nèi)容。

　　蘑菇街也在嘗試在某些小品類中建立自己的品牌，但最核心的時尚服裝品類，選擇以合作形式售賣。這家公司認為，服裝款式太多，變化也快，沒有哪家公司可以把世界上所有的新款都以最快速度送到自己的平臺上，同時還維持庫存的高效周轉(zhuǎn)。

　　另外一個現(xiàn)實情況是，蘑菇街始終保持著較低的客單價，冬季為一百多塊，即使是美麗說也僅高出30%-40%。這似乎意味著，兩個主打時尚牌的購物網(wǎng)站，只能借助更大規(guī)模的單量來賺錢。

　　對此，陳琪并不介意，他看中的是整個中國市場，其中年輕女性就有2億，他們很多都在二三線城市里擔任職員、教師、公務(wù)員等等，甚至也包括高級藍領(lǐng)、高中生和大學生，這些才是蘑菇街想要真正服務(wù)的客戶，而不僅僅是大城市中白領(lǐng)。他也相信，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，這部分人群對時尚的渴望和理解會發(fā)展得更快，消費能力也會很強。

　　“中國是全球最大的服裝生產(chǎn)和制造基地，有廣泛和大量的供應鏈，而且非常廉價。這也決定了大眾時尚的市場非常巨大，且毛利很高。”陳琪得出的結(jié)論是，無論是線下品牌，還是海淘品牌都沒有辦法完全覆蓋整個市場，“中國一定是以自己的方式來推出中國的Zara。”

　　陳琪希望，未來蘑菇街可以從中找到更多機會。

　　過去幾年，傳統(tǒng)電商通過把線下貨品數(shù)字化發(fā)布到網(wǎng)上，吸引消費者的模式已經(jīng)非常成熟，也失去了高速增長的潛力。如果未來電商平臺還想繼續(xù)發(fā)展，必須深入產(chǎn)業(yè)鏈上游，發(fā)掘那些值得被推廣給消費者的產(chǎn)品，甚至幫助整個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進行發(fā)展和改革。這是12月6日36氪2016WISE大會的獨角獸分會上，美麗聯(lián)合集團CEO陳琪在分享美麗聯(lián)合的過去和未來時，做出的判斷。

　　六年創(chuàng)業(yè)，陳琪把自己過去的六年劃分成了兩個階段，三年找人，三年找錢。他笑稱自己是“專注轉(zhuǎn)型的CEO”，也承認過去6年一直在經(jīng)歷各種變化，但這變化主要是兩個方面的：第一，3年時間通過高效的營銷手段，非常低成本的積累會員和核心團隊;第二，積累了跟錢相關(guān)的所有資源。

　　盡管一直在轉(zhuǎn)型，最近一年多陳琪發(fā)現(xiàn)，他們已經(jīng)把自己的商業(yè)模式也跑通，并且有了非常高效的收入模式，“如果想盈利的話，只是我們自己做一個判斷，在什么點盈利就可以了”。

　　未來3年，陳琪希望美麗聯(lián)合更夠搞定“貨”的問題。過去平臺和絕大多數(shù)移動互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，主要通過把線下的產(chǎn)品數(shù)字化，搬上網(wǎng)，進而產(chǎn)生關(guān)系或交易。但是現(xiàn)在他們希望能夠和更進一步的和產(chǎn)生貨品的團隊相結(jié)合，把真正的好團隊找出來，深入產(chǎn)業(yè)鏈上游。

　　陳琪下判斷的理由，來自于他發(fā)現(xiàn)到一個趨勢。首先是流量紅利已經(jīng)消失，近幾年全球化也會有一定程度的退潮。曾依托技術(shù)擴散、以及流量紅利，通過簡單將線下商品數(shù)字化，從而做信息匹配的這些公司，未來的增長都會受到這方面的限制，“現(xiàn)在其實已經(jīng)沒有什么東西可以搬了”，陳琪說道。

　　另一個現(xiàn)象是，外界普遍都在提的消費升級，并不等于你的目標受眾手上的錢變多了。消費升級本來就是分層次的，每一層上面的人不一樣。年輕人永遠在，年輕人永遠沒錢，年輕人永遠想要時尚，永遠對自己所謂的風格沒有那么明確，沒有自己非常固定的品牌。他們永遠希望以很便宜的價格買到盡可能多的、時尚的、質(zhì)量可控的東西。

　　因此對美麗聯(lián)合來說，只要目標受眾是年輕群體，那么就要足夠聚焦，持續(xù)給這些年輕消費者款式新穎、質(zhì)量可控、價格便宜的商品。未來三年，陳琪希望美麗聯(lián)合可以繼續(xù)通過所有的技術(shù)手段幫助消費者以最高效率找到他想要的東西，另一方面，他們還希望利用自己的資源去幫助中國的服裝設(shè)計、服裝制造甚至中國整個的時尚行業(yè)，更多的參與上游產(chǎn)業(yè)的變革和進步。