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    一家裝修公司如何跨過轉(zhuǎn)型死亡點,一年干到20億?

       2016-10-10 2400
    導(dǎo)讀

      轉(zhuǎn)型不一定能活下去,但不轉(zhuǎn)型就一定死路一條。  多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)都不會轉(zhuǎn)型,但這家公司卻轉(zhuǎn)得相當(dāng)成功,一年靠一款爆品能做

     

      轉(zhuǎn)型不一定能活下去,但不轉(zhuǎn)型就一定死路一條。

      多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)都不會轉(zhuǎn)型,但這家公司卻轉(zhuǎn)得相當(dāng)成功,一年靠一款爆品能做到20多億!

      這家公司名叫實創(chuàng)裝飾,過去完全是做傳統(tǒng)生意,現(xiàn)在卻連續(xù)兩年天貓品類第一!這個成立于上個世紀(jì)的裝修公司,是如何靠一款爆品一年做到20多億,又是如何轉(zhuǎn)型成功的呢?

      最近,在29期爆品戰(zhàn)略總裁營上,實創(chuàng)裝飾董事長孫威,做了一次干貨分享:傳統(tǒng)企業(yè)如何跨過轉(zhuǎn)型死亡點,一年干到20億?

      答案是:做爆品+轉(zhuǎn)型三把刀。

      孫威,46歲,大學(xué)畢業(yè)后在國企工作6年,97年下海。互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型大潮下,他一邊充電學(xué)習(xí),不斷打造爆品,一邊揮刀自宮,徹底重塑企業(yè)基因,為了徹底轉(zhuǎn)型,甚至把副總裁都攆走了,燒了2億才跨過轉(zhuǎn)型死亡點,經(jīng)驗教訓(xùn)是什么?又是如何一步步打造爆品的?

      以下為孫威在爆品總裁營上的干貨分享(未經(jīng)本人審閱):

      我曾經(jīng)有過三次做爆品的經(jīng)歷:有人說老板要跑路

      第一次:同行都說這老板有病 肯定要卷錢跑了

      我1999年創(chuàng)辦實創(chuàng),2005年之前一直都是小型企業(yè),年產(chǎn)值大概在800萬。2005年我推出了一款產(chǎn)品當(dāng)年就賣了一個億,改寫了整個行業(yè)的歷史。在此之前裝修公司都是只給業(yè)主提供設(shè)計、施工。所有的主材(瓷磚、地板、衛(wèi)浴、櫥柜木門)需要業(yè)主自己去采購。報價單晦澀難懂,業(yè)主只能對總價有一個判斷。

      所以,當(dāng)我率先破天荒把所有的主材全打包進(jìn)來,并且按288元/㎡的價格,把瓷磚、地板、衛(wèi)浴、設(shè)計、施工全包括進(jìn)去,所以這個產(chǎn)品推出來以后,很多的用戶打電話問的第一句話就是,你們這個裝修含主材嗎?很多業(yè)主很質(zhì)疑,價格低到,都認(rèn)為不包含主材,可是我們確實是包含的。同行也都說這個老板有病,肯定是要卷錢跑了。

      我是專業(yè)預(yù)算員出身,當(dāng)初在做這樣一款產(chǎn)品的時候,自己都把自己嗨翻天了,這一款產(chǎn)品推出來以后市場瞬間被打爆。但卻犯了一個錯誤:忘了計算人工費,推出來以后毛利只有7%,可是一個企業(yè)正常運營的費用差不多18%,是虧錢的。

      可是這個虧錢了買賣確實成就了今天實創(chuàng)二十幾億的規(guī)模,我們?nèi)齻€月以后就做了迭代,第三個月我們的毛利就到13%,客戶沒有任何變化,又過了三個月調(diào)到20%,我們終于有了兩個點的利潤。靠這款產(chǎn)品,實創(chuàng)2010年在北京當(dāng)時開了兩個分公司,能賺4個億,已經(jīng)做到北京第一了。

      第二次:遇到資本市場攪局 被逼做防御性競品

      第二個爆款是688元/㎡的定價裝修,是互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型應(yīng)對環(huán)境變化的防御產(chǎn)品,是我們面對挑戰(zhàn)應(yīng)戰(zhàn)的產(chǎn)品。那時候雷軍投了我們的競爭對手愛空間,瞬間媒體爭相報道,找他們裝修的人一下子排到2個月后。

      我們花三個月研究出了第二款款爆品,“688元/㎡任性裝”,這款產(chǎn)品也作出了很大的成績,之前愛空間排隊,我們推出了以后我們也排隊,在局部競爭中打擊了競爭對手,但由于內(nèi)部機(jī)構(gòu)和體制,執(zhí)行得并不好,像美人魚,人形有了,但腿還沒。

      可是從愛空間火了以后,包括實創(chuàng)這款爆品一天4.16億,并且拿下天貓年度銷冠,瞬間引爆了整個行業(yè),整個行業(yè)一個紅海。再加上移動互聯(lián)網(wǎng)時代,很多東西的門檻被降低了,原來我們供應(yīng)鏈門檻很高,在資本推動下門檻降低了。從最低的298到2000多,每個價位的吉祥數(shù)字都被占滿了。

      第三次:做別人做不到的事,打通“硬裝+軟裝+家具定制”全鏈條

      在2016年,今天我再給大家回顧講的時候,以平方米報價總報模式,整裝模式已經(jīng)是現(xiàn)在90%以上的行業(yè)都在用了。

      在11年前裝修公司只做設(shè)計施工,我們破天荒的把建材打爆進(jìn)來了,這次我們把全屋定制家具裝進(jìn)來了。硬裝設(shè)計+家具設(shè)計+軟裝設(shè)計,打通家裝服務(wù)全鏈條,隨便挑挑家具不限量,而且門檻很高,但我們有龐大的設(shè)計師團(tuán)隊和十萬平方米工業(yè)園區(qū),都是我們自己來做,經(jīng)過這樣的整合后難度增大,但成本、工期、效率都得到了很大提升,這個門檻更高。

      互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的三把刀

      1、砍掉官僚體制

      組織不變革,學(xué)到的再好的想法也執(zhí)行不下去,第一刀我就砍下了官僚體制,這把刀是最痛苦的。

      2011年隨著業(yè)績高速增長,公司就開始逐漸正規(guī)化,全額納稅、全員保險、引入經(jīng)理人,上ERP,信息化,2011年職業(yè)經(jīng)理人來了之后,我就去讀博士了完全放權(quán),然后經(jīng)過非常非常專業(yè)的高手,幾百萬年薪的改造之后的實創(chuàng)從原來的三級制度,變成了九級(董事長、總裁、副總裁、大區(qū)總經(jīng)理、總經(jīng)理、總監(jiān)、經(jīng)理、主管、員工)。

      我們還推行了原汁原味惠普的預(yù)算管理,這又是一個大坑,原來我就是個創(chuàng)業(yè)老板,公司花每一筆錢都要我拍板,我覺得不合理的我肯定不付,可是預(yù)算管理一來我們的費用翻了一倍,以前我們的費用大概一年是幾千萬,可第二年就上一個億了,白扔了很多錢,組織效率卻一直在下降。

      經(jīng)過改造以后,我們特像一個500強(qiáng)的大企業(yè),咱倆隔著一米都不到,我們之間的聯(lián)系非要發(fā)郵件,說句話不就完了嘛。其實有的溝通,我們只要30秒就能解決,你們倆就為這30秒的事發(fā)了30分鐘電子郵件,再一看快下班了,高高興興走了。我現(xiàn)在非常抵制郵件文化,因為發(fā)郵件是為了留痕跡,留痕跡其實在管理學(xué)上講是為了復(fù)盤,再后來就變成了大家相互推諉工作的工具。

      在這樣一個組織里,我們的效率降低了,2010年我們推出過18天超級速裝,但是后來的工期越來越長,越來越長,部門和部門之間相互的詆毀,部門墻也開始有了,這一刀是砍得最痛苦,一刀下去下去總裁沒了,大區(qū)總經(jīng)理沒了,下去了兩級。在過去的這一年當(dāng)中,我又一刀下去,副總裁也沒有了,徹底改變了交易結(jié)構(gòu)。

      2、徹底改變交易結(jié)構(gòu)

      4000多人的企業(yè),我們在自己身上動刀是有風(fēng)險的,但是互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,如果沒有揮刀自宮的勇氣這事還就成不了,幾千人的組織做變革是有非常大的難度的,里面各種交錯的、復(fù)雜的,相關(guān)的利益,很多既得利益環(huán)節(jié)很難動作,要動就可能出現(xiàn)極大的動蕩。

      所以我們在去年的10月份,我們除了老組織的優(yōu)化,我們還推出了一個純互聯(lián)網(wǎng)新公司,從一誕生就沒有官僚體制了,全30個員工全部是來自互聯(lián)網(wǎng)的,交易結(jié)構(gòu)是重新設(shè)計的,像在一張白紙上重新設(shè)計的,很輕,現(xiàn)在這家公司運行的速度非常快,比市場快。

      3、社交方式做粉絲圈

      若干年前我們憑著在央視買一個標(biāo)王的廣告我們可以成就一個企業(yè),說明渠道很重要,廣告的通路和平臺很重要。今年一句世界很大我想去看看就能刷屏,說明內(nèi)容非常重要,social運營讓我們獲客的能力有一個極大的提升,我們還學(xué)會了玩跑分和畫用戶感知價值曲線。

      如果一個產(chǎn)品有足夠的粉絲,借助互聯(lián)網(wǎng)平臺,口碑傳播就會非常快。并且這與自己的營銷人員傳播還不一樣,因為粉絲不是利益相關(guān)者,傳播更具公信力。

      送給創(chuàng)始人三點建議:不改變就是死

      1、企業(yè)的一把手,一定要把轉(zhuǎn)型這件事情給徹底想清楚了再干,邊走邊看邊轉(zhuǎn)型這事就根本成不了,如果你的企業(yè)流程大規(guī)模大,千萬輕易不能動,要變必須徹底變革。

      2、一定要是全體觀念上的轉(zhuǎn)變,一定要要上下同率,我們變了不見得能活,但是不變就是死路一條。

      3、在轉(zhuǎn)型過程中肯定會有既得利益者會受到?jīng)_擊或影響,為了不對現(xiàn)有組織業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響,最好的辦法就是另起爐灶,新建一個,既能讓既得利益者看到希望,也能讓老員工及時考慮轉(zhuǎn)崗位,同時新企業(yè)還能進(jìn)行快速更新和迭代。

      刀哥點評:爆品是轉(zhuǎn)型第一武器

      傳統(tǒng)企業(yè)要擁抱互聯(lián)網(wǎng) ,必須從基因開始變化,從創(chuàng)始人的基因變化。

      孫威學(xué)習(xí)能力和落地能力極強(qiáng)。他每星期最少要讀一本書,每月還要固定抽出一周時間全天學(xué)習(xí),創(chuàng)業(yè)后讀了一個MBA,兩個EMBA,一個傳播學(xué)博士,還有一個博士學(xué)位在讀。2013年上完爆品戰(zhàn)略總裁營后,他組織高管在香山開了3天的閉門會,把整個課程內(nèi)部又研討了一遍。

      互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,組織要變,文化要變,思維要變,都很難,但是最能夠引發(fā)這種鏈?zhǔn)礁淖兊木褪钱a(chǎn)品創(chuàng)新,用爆品來推平一切。

      我建議所有的創(chuàng)始人都要有勇氣打破自己的慣性思維,這就像一枚雞蛋一樣,由外力打破是打破,自己向內(nèi)打破或許是重生。

     
    (文/小編)
     
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