——提銷量升利潤降成本減費用的永動機

無論你的企業(yè)干了多少年，賺了多少錢，有多少員工，你都不要覺得你已發(fā)展的不錯了，或者是經(jīng)營管理已經(jīng)很完善了。如果你看到這個人，了解到他的企業(yè)，知道他企業(yè)利潤和你企業(yè)利潤的天壤之別，你都會目瞪口呆……

    他1959年白手起家創(chuàng)建了京瓷，當時員工只有28人。但是他一生憑著“這套經(jīng)營模式”推進了三個世界五百強：京瓷、KDDI和日本航空。

    78歲高齡的他，在2010年2月1日接受了日本政府的懇請，用“這套經(jīng)營模式”拯救了已破產(chǎn)重組的日本航空公司，他僅用了10個月，就創(chuàng)造了日航歷史上空前的1580億日元的空前利潤，并成為全球盈利最高的航空公司，一舉又輕松的推進了第三個世界500強。

    創(chuàng)業(yè)56年，他憑著“這套經(jīng)營模式”破解了56個春秋遇到的金融危機、石油危機、日元升值及泡沫經(jīng)濟破滅等。創(chuàng)業(yè)以來，京瓷及KDDI業(yè)績連年持續(xù)增長，并創(chuàng)造了面對種種危機從沒有賠過“一天錢”的神話。他就是經(jīng)營企業(yè)的“神人”——稻盛和夫。

   “這套經(jīng)營模式”2006年以前都是絕密。正因為如此2003年就成了盧萬通博士最主要的研究對象，他曾數(shù)次東渡日本，實地考察京瓷的每一道生產(chǎn)工序，研究京瓷的每一個工作環(huán)節(jié)。同時全程參與了日本早稻田大學（日本研究京瓷的三所大學之一）LSTT經(jīng)營管理咨詢株式會社的成立和經(jīng)營管理咨詢業(yè)務的運作。在這期間曾多次和稻盛和夫先生深度勾兌。并于2011年9月24日在中央電視臺CCTV財經(jīng)頻道《對話》欄目與稻盛和夫先生再度探討中國企業(yè)經(jīng)營和管理的瓶頸及解決方案。

    12年來盧老師不僅參與了“這套經(jīng)營模式”在日本本土企業(yè)的推廣和實踐，更令國人欣慰的是他起到了“變壓器”功效，他把“這套經(jīng)營模式”變成了完全適應中國國情，適應中國企業(yè)發(fā)展歷史、發(fā)展現(xiàn)狀的——《分之合經(jīng)營暨阿米巴》。并已在國內(nèi)上百家企業(yè)落地，被稱為“號準”中國企業(yè)“脈搏”的系統(tǒng)解決方案。

    河北省福滿家集團董事長李占武說：“《分之合經(jīng)營暨阿米巴》是我見過世界上最科學、最完善解決企業(yè)問題的系統(tǒng)方案，在福滿家落地后，以前經(jīng)營和管理中問題的99%已迎刃而解。”他又說：“在沒有引進《分之合經(jīng)營暨阿米巴》之前，福滿家集團就像自己的孩子得了重病一樣，明知身患重病，卻因病因太多，而無從下手。只有作為老板才能理解那種無助絕望的心情，在苦苦的求索中天賜良機，偶然的機會接觸了盧老師的《分之合經(jīng)營暨阿米巴》，相見恨晚，毅然簽單。但是讓我沒想到的是，兩個月后盧老師根據(jù)企業(yè)實際情況建立的系統(tǒng)解決方案落實時，以下的問題就逐步化解了。

    第一．解決了“從給老板干變成了給自己干”的難題：以前從管理者到員工嘴上都說在“為自己工作”。但骨髓里都是在給我干。因為他們天天在和我玩“貓和老鼠游戲”，我在現(xiàn)場就做做樣子，我一走就偷懶耍滑。而現(xiàn)在，我在與不在一個樣，各級管理者在與不在一個樣，大家都在認真、埋頭自己的工作，忙而不亂，這種場景從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在就沒有過。如果工作達不到日清日畢，大家會主動愉快的“偷著”加班（我們的規(guī)則不鼓勵員工加班）。所以說《分之合經(jīng)營暨阿米巴》是從骨髓里給管理者和員工注入了老板瘋狂工作的基因。

    第二．銷量、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本和費用發(fā)生了天翻地覆的變化：其實對于福滿家集團來說提高銷量、產(chǎn)量，保證質(zhì)量，降低成本和費用，就是最大限度提高利潤。是企業(yè)經(jīng)營核心目的之一，是我們當老板骨子里的需求，但卻不是其他經(jīng)營管理者和員工骨子里的需求。他們無視、漠視產(chǎn)量、質(zhì)量、成本和費用，所以每天喊破嗓子，用盡手段但效果微乎其微。然而《分之合經(jīng)營暨阿米巴》179度改變了這種現(xiàn)狀，各級管理者和員工發(fā)自內(nèi)心、自動自發(fā)、長久、長效的每天都在主動改進銷量、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本和費用，因此僅落實的第2個月利潤就比去年同期翻了2番。

    第三．從根本上解決了招人難和員工離職率高的困境：像我們這樣勞動力密集型企業(yè)，最大的難題之一，就是招人難，員工離職率高。員工拿著“不干了”當歌唱，為此讓我膽戰(zhàn)心驚，如履薄冰。即使如此還是崗位缺10人，求職只有1人的倒掛現(xiàn)狀，不僅影響了銷量、產(chǎn)量、質(zhì)量，更影響了團隊建設。《分之合經(jīng)營暨阿米巴》的實踐讓我高枕無憂，因為崗位缺1人，卻有10人在等待入職。

    第四．中小企業(yè)像膿包，變大就破：不知道各位老板有沒有這種感覺：機器設備增多了，廠房大了，或者是連鎖店越開越多，但是利潤卻沒有幾何性增長，有的時候利潤卻降低或者變負數(shù)。因為企業(yè)規(guī)模變大、員工人數(shù)增到100多人，情況就會日趨復雜，但從商品購進、加工、銷售，3000多名員工的企業(yè)，其實只是我一個人在奔忙。我自己的身體已快支撐不住了，工作根本無法順利開展。正如人們常說的“中小企業(yè)像膿包，變大就破”一樣。如果中小企業(yè)不斷擴大，經(jīng)營仍是一筆糊涂賬的話，將無法管理，最終破產(chǎn)，當時我的公司就已接近了這種狀態(tài)。但《分之合經(jīng)營暨阿米巴》卻把企業(yè)變成一個個小集體，形成獨立經(jīng)營、獨立核算的利潤中心，所以從根本上改變了“中小企業(yè)像膿包，變大就破”的怪圈。

    第五．《分之合經(jīng)營暨阿米巴》改變企業(yè)生存的“土壤”和“大環(huán)境”：鑒總的擔心不無道理，當時我也擔心。無論請咨詢公司做服務還是咨詢，一旦咨詢公司到期撤場，是否企業(yè)又變回原來老樣子？是否會流于形式？這個擔心是多余的，因為《分之合經(jīng)營暨阿米巴》改變的是企業(yè)“土壤”和“大環(huán)境”，它是一種經(jīng)營機制，一旦落實“完畢”將不可逆轉(zhuǎn)，沒有回旋余地。

    第六．缺乏技術(shù)和管理人才：我原來總想“空降兵”式招聘技術(shù)人才和管理人才。但誰知這是誤解，因為真正的人才不會像“跳蚤”一樣輕而易舉的離開原來服務的企業(yè)，李總你也會千方百計留住你企業(yè)真正的人才。所以市場上真正適合我們企業(yè)的人才就像“日全食”一樣稀少。但是《分之合經(jīng)營暨阿米巴》就像生產(chǎn)人才的機器，我們要什么它就能生產(chǎn)什么。

    最后我要告訴大家的是，見到“世界上最先進、最科學經(jīng)營管理模式——分之合經(jīng)營管理模式”不要擔心，因為它“繁而不難”一學就會。

    北京首鋁董事長閆中振說：要讓我說刻骨銘心的感受：我們并沒有像別的學員的企業(yè)那樣，用了《分之合經(jīng)營暨阿米巴》一年內(nèi)“銷售增1倍，利潤增了17倍”，也可能是首鋁基礎差，底盤大，進步比較慢吧。因此，我們落實了一年《分之合經(jīng)營暨阿米巴》后員工工資只漲了52%，公司純利潤只增長了2.1倍，用了5年才翻了10倍，不過我預計首鋁的利潤會每年有個大幅度的增長，這我就很滿足了，但是更讓我欣慰的是企業(yè)的頑疾在這一年內(nèi)全部解決了：

    第一．首鋁是民營企業(yè)，二十多年的發(fā)展卻染上了“國有企業(yè)病”。例如員工工資每年都得漲，但是漲了工資后卻沒有拉動產(chǎn)量，也沒拉動質(zhì)量，更沒有降低成本和費用，利潤卻在大幅度地降低。工資漲得多員工也不高興，漲得少更罵，真是“胖豬也哼哼，瘦豬也哼哼”。不僅如此，四個股東勾心斗角、管理者之間拆臺不補臺。常常使我欲哭無淚，多少次都想關(guān)門大吉——不干了！

    《分之合經(jīng)營暨阿米巴》的落實完全剔除了這種現(xiàn)狀，雖然工資漲了52%，同時也大大的拉動了產(chǎn)量、質(zhì)量、降低了成本和費用，第一年利潤也增長了2.1倍。雖然翻了10倍用了整整5年，不過，之后股東之間驚人的配合，上下級及各級部門不再勾心斗角，勞資矛盾化解了。

    第二．我由對財務一竅不通，變成了“財務管理專家”。經(jīng)營企業(yè)這么多年，其實每個月公司利潤是多少？成本是多少？費用是多少？這些代表企業(yè)實態(tài)的基本信息根本就不清楚，如果知道也是“大概其”似的“東北亂燉”。

    正如盧老師批評我：“經(jīng)營層居然不懂會計，甚至更不重視會計。會計報表要遲三個月才統(tǒng)計出來，出來的也是‘蓋澆飯’式籠統(tǒng)數(shù)據(jù)。你不曉得經(jīng)營企業(yè)必須依據(jù)正確、及時地反映企業(yè)真實狀況的數(shù)字。如果把經(jīng)營比喻為駕駛的飛機，管理會計數(shù)據(jù)就相當于駕駛艙儀表上的數(shù)字，機長相當于經(jīng)營者，儀表必須把時時刻刻變化的數(shù)據(jù)及時告訴機長，否則就無法駕駛飛機。”

    我認為我初中畢業(yè)，財務這種深奧的專業(yè)我不懂是“常態(tài)”，因為其他企業(yè)的老板也不懂。盧老師批評說：“請允許我叱咤一般的言辭：首鋁已滾雪球似的發(fā)展了二十多年。雪球越滾越大，越滾越肥，里三層外三層包的嚴嚴實實，致使你和其他經(jīng)營者即使有千里眼、順風耳也難以看清企業(yè)的實態(tài)，聽清產(chǎn)品的‘竊竊私語’和‘哭泣聲’。當問你今天這一天到底賺了多少錢，能精確到個位還是十位……？”我一臉茫然的說：“大概……可能……不太清楚……這么大企業(yè)怎能知道每天賺了多少錢，這不是天方夜譚嗎？”

    但是，一個經(jīng)營管理者如果不知道每個工序當天到底花銷了多少？具體賺了還是賠了？這些基本的數(shù)字信息不清楚或不太清楚，也就是說，你不了解當天企業(yè)的經(jīng)營實態(tài)、真實狀況，那你怎樣對第二天進行改進，怎樣對第二天進行決策。今天不清楚，明天不清楚，后天你還……長此以往，這樣做企業(yè)不正如盲人摸象嗎？沒有辦法讓自己清楚當天的利潤、當天的各項費用，第二天就無法下手經(jīng)營和管理，就無法進行決策。所以你不是合格的經(jīng)營管理者，但你確實還在其位，只能說你在其位不謀其政了。可能我表達上或許稍有過激之處，“你不是合格的經(jīng)營管理者！”特別是在這個昏迷的時代，我發(fā)自內(nèi)心大聲疾呼。我希望各級經(jīng)營和管理者了解我焦急的心情，理解我叱咤一般激勵的言辭。我希望，有更多的合長、員工認真的學習財務管理知識，能夠把我們企業(yè)經(jīng)營的更加出色。

    我明白了經(jīng)營者必須及時掌握企業(yè)活動的真實狀態(tài)，不是一個月，更不是三個月而是當天就要掌握企業(yè)的真實狀態(tài)。如果各級管理者不清楚當天的真實狀態(tài)，那第二天如何改進，如何決策呢？但我內(nèi)心深處的想法還是“這比登天還難”。

    使我萬萬沒有想到的是盧老師的訓練在不知不覺中一個月過去了，首鋁的財務管理絕對能達到日清日結(jié)，不僅我成了“財務管理專家”，理解并能把“財務管理”應用到工作的各個環(huán)節(jié)，而且每一個中高層也成了“財務管理專家”。因為首鋁的每一個工序每天都能清楚算出到底創(chuàng)造了多少附加價值。這就是二十年的頑疾一個月煙消云散了。

    各級經(jīng)營管理者聽到“財務管理”不要畏懼，因為財務管理“本質(zhì)”很簡單，但這種簡單的“本質(zhì)”投影于現(xiàn)象界，反映出來就顯得很復雜，如果我們抓住了“本質(zhì)”，復雜的企業(yè)經(jīng)營狀況，由數(shù)據(jù)極為單純的表達出來，由此反映出真實的狀態(tài)——這就是《分之合經(jīng)營暨阿米巴》的精髓之一。所以不要被所謂財務專家們的“這是專業(yè)你不懂”唬住。

 主訓導師簡介

     【盧萬通】原香港時代光華商學院執(zhí)行院長、企管博士、實戰(zhàn)派管理專家。《分之合經(jīng)營暨阿米巴》創(chuàng)始人，中國阿米巴落地權(quán)威專家，中國績效管理第一人；曾在沃爾瑪、杜邦、京瓷等世界500強企業(yè)擔任過重要領(lǐng)導職務。已有近萬名企業(yè)家聆聽過他的現(xiàn)場課，并為中國大陸上百家企事業(yè)單位進行過系統(tǒng)的咨詢和內(nèi)訓。盧教授每年有300多天在咨詢的企業(yè)現(xiàn)場摸爬滾打，現(xiàn)正在山東鼎泰盛食品工業(yè)裝備有限公司、廊坊三強金屬制品（集團）有限公司、甘肅前進牧業(yè)科技有限責任公司、日照新世紀商廈等企業(yè)做系統(tǒng)的實戰(zhàn)咨詢落地，他深諳企業(yè)病痛。他授課風趣、幽默，通俗易懂，寓觀念于談笑間，蘊哲理于詼諧中，所講內(nèi)容操作性極強，勿經(jīng)“消化”就可直接應用于自己的企業(yè)經(jīng)營與管理過程中。

【訓練對象】董事長、總裁、總經(jīng)理、生產(chǎn)核心管理者、財務總監(jiān)、人資總監(jiān)、各部門負責人等。

官網(wǎng)：http://www.fenzhihegroup.com/