近三十年來，達(dá)芙妮在經(jīng)歷二十余年的快速增長后，便從高位一直下墜。而進(jìn)入寒冬已達(dá)六年之久，達(dá)芙妮的狀況仍不見起色，甚至有加速衰敗之勢。

8月末，達(dá)芙妮國際發(fā)布了2018年中期業(yè)績。截至2018年6月30日，達(dá)芙妮國際營業(yè)額為22.59億港元，同比下降17.33%;凈利潤虧損為4.93億港元，同比增加135.19%。上半年同店銷售跌幅9.1%，凈關(guān)閉416個(gè)銷售點(diǎn)。

實(shí)際上，達(dá)芙妮在2012年達(dá)到巔峰后，業(yè)績便開始逐年下滑。數(shù)據(jù)顯示，2013年達(dá)芙妮實(shí)現(xiàn)營收104.47億港元，2017年則跌到52.11億港元

盈利狀況也在不斷惡化。2015年，達(dá)芙妮錄得虧損， 其虧損額為 3.79億港元。2016和2017年則分別為8.19億港元、7.34億港元。同期，達(dá)芙妮開始大面積關(guān)店。2015年至2017年， 達(dá)芙妮分別凈關(guān)店805家、1030家、1009家。

巔峰時(shí)期的達(dá)芙妮在全國擁有近7000家門店，市值170億，如今僅有3173家門店，市值不到5.2億。曾經(jīng)的女鞋之王，從布局八方到“八荒”，達(dá)芙妮到底經(jīng)歷了什么?

轉(zhuǎn)至內(nèi)地 企業(yè)快速生長

上世紀(jì)八十年代初，達(dá)芙妮創(chuàng)始人之一的張文儀帶著5名工人白手起家，在臺灣租了一間工廠做鞋類代工。1987年，張文儀拉來其妹夫陳賢民，兩人在香港創(chuàng)辦了永恩國際集團(tuán)有限公司，早期生產(chǎn)及銷售鞋類產(chǎn)品到美國。

次年，由于不堪忍受香港日漸高漲的土地和人工成本;同時(shí)， 改革開放浪潮席卷全國，內(nèi)地營商形勢良好。80年代后期兩岸開放后，張文儀把工廠轉(zhuǎn)移到福建莆田，生產(chǎn)重心也轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)地。

1990年，在看到中國市場女鞋消費(fèi)的潛力龐大后，張文儀與陳賢民及其連襟陳明源創(chuàng)立了自有女鞋品牌達(dá)芙妮。

達(dá)芙妮由此應(yīng)運(yùn)而生，其名字來源于希臘神話中的女神。達(dá)芙妮在被丘比特之箭射中的阿波羅狂熱追求時(shí)，父親河神為救女兒把她變成了月桂樹(達(dá)芙妮也有月桂女神之稱)。張文儀取名背后有其浪漫寓意，也是他本身情懷的寫照。

與走中高端路線的百麗不同，達(dá)芙妮的定位是大眾流行。在女鞋稀缺的內(nèi)地市場，以及物質(zhì)尚未豐富的年代，這種“平價(jià)時(shí)尚”很快抓住了消費(fèi)者的心。

“真的是無心插柳，1992年純粹是為了解決外銷庫存料的問題才轉(zhuǎn)做內(nèi)銷市場。只能說我們卡位得早，一開始廣告也打得兇，還有我們的鞋子真的很舒服又很時(shí)髦，"高貴不貴"的價(jià)格策略奏效”。張文儀在接受媒體采訪時(shí)曾回答。

然而據(jù)了解，永恩集團(tuán)剛進(jìn)內(nèi)地的投資不過1500萬元，達(dá)芙妮女鞋推出的第一年廣告預(yù)算就高達(dá)1000萬。因此說是“無心插柳”，但其實(shí)是“非常用心”在經(jīng)營。譬如永恩的售后服務(wù)，強(qiáng)調(diào)三個(gè)月內(nèi)保證“包修、包換、包退”的三包政策，就讓內(nèi)地的消費(fèi)者覺得很舒心。

內(nèi)地廣闊的市場，曾讓很多臺商美夢成真。而正如張文儀所提醒的，“這里并不是遍地黃金，要靠勤奮、本事和制度用心去經(jīng)營才會(huì)成功。”他用“賭命”兩個(gè)字形容永恩集團(tuán)的打拼精神。無論是內(nèi)地或臺灣干部，每天早上6點(diǎn)40分就要起床，7點(diǎn)鐘開早餐會(huì)報(bào)，一直忙到晚上10點(diǎn)才能休息。“我們管理得很嚴(yán)，做不好就被解職。”

在取得前期的成功后，1995年，永恩國際正式于香港聯(lián)合交易所有限公司主板上市。從此，集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)充更加快捷，鞋類內(nèi)銷與外銷成為集團(tuán)的兩大重心。三人掌門時(shí)期的達(dá)芙妮經(jīng)歷了一段輝煌時(shí)期，然而繁榮的背后隱藏有一定危機(jī)。

由于達(dá)芙妮仍以批發(fā)為主，快速擴(kuò)張背后，龐大的庫存造成不少壓力，渠道通路更是有限，品牌溢價(jià)太小。為了緩解庫存壓力，更了解消費(fèi)者的需求，1996年達(dá)芙妮從女鞋的批發(fā)商改為自己開店。

張文儀分析自己開專賣店的好處是：“不會(huì)讓零售商控制住，被人牽著鼻子走”，以往的情形是年初生意好零售商會(huì)進(jìn)貨，但是季末他們怕賣不完就不肯再進(jìn)貨，許多庫存貨無法處理，銷售主導(dǎo)權(quán)完全在他人的手里。“現(xiàn)在自己賣，價(jià)格可以完全由自己掌握。”

“勤奮”的達(dá)芙妮找準(zhǔn)了商業(yè)模式，采用街邊店與加盟的形式進(jìn)行擴(kuò)張。當(dāng)時(shí)人們的消費(fèi)習(xí)慣還保留在線下，而街邊店有別于商場專柜，更利于建立完整而清晰的品牌認(rèn)知。達(dá)芙妮的目標(biāo)客群也很清晰，分為“D18”及“D28”兩大系列產(chǎn)品，分別針對青春女性和成熟女性。

但顯然處于戰(zhàn)略調(diào)整期的達(dá)芙妮還沒能很快“適應(yīng)”過來。九十年代末，達(dá)芙妮開始處于較嚴(yán)重下滑階段，由于款式陳舊、價(jià)格偏低且長期打折等因素，達(dá)芙妮在消費(fèi)者心目中已漸成了打折品牌，一批包括內(nèi)銷部總經(jīng)理、銷售總監(jiān)在內(nèi)的集團(tuán)高層紛紛跳槽。達(dá)芙妮面臨成立初期的較大危機(jī)。

臨危傳承 助推業(yè)績飛增

臺灣企業(yè)常以親屬關(guān)系為紐帶l來管理企業(yè)，達(dá)芙妮也不例外。

1999年，陳英杰接任達(dá)芙妮總經(jīng)理。這個(gè)當(dāng)時(shí)還被老員工們觀望的29歲總經(jīng)理拿出了足夠的勇氣和自信，背著陳賢民更換了達(dá)芙妮的標(biāo)志。“我當(dāng)時(shí)訓(xùn)了他一頓，但是私下里，我還是很欣賞那個(gè)新標(biāo)志的。”事后回憶起來，陳賢民對當(dāng)時(shí)自作主張的陳英杰褒多于貶。

隨后，達(dá)芙妮集團(tuán)逐漸開拓多元化業(yè)務(wù)。2002年獲得了adidas中國零售代理權(quán)， 全權(quán)負(fù)責(zé)該產(chǎn)品在中國的零售拓展業(yè)務(wù)。至今旗下還擁有AEE、dulala、AMEI、ALDO等多個(gè)鞋類、服飾品牌以及通路渠道。

當(dāng)時(shí)達(dá)芙妮判斷，隨著越來越多社區(qū)出現(xiàn)，大眾消費(fèi)習(xí)慣正在從百貨公司向社區(qū)商圈轉(zhuǎn)移。為了進(jìn)一步開拓市場，集團(tuán)在2004年5月1日推出全新業(yè)態(tài)“鞋柜(ShoeBox)”。

進(jìn)入21世紀(jì)，中國經(jīng)濟(jì)的高速增長，也為眾多企業(yè)發(fā)展提供龐大的契機(jī)。達(dá)芙妮通過系列改革，推動(dòng)業(yè)績繼續(xù)飛速增長。在最輝煌的時(shí)候，達(dá)芙妮號稱每年能銷售出近5000萬雙女鞋。據(jù)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》稱，在2004年銷量巔峰時(shí)期，內(nèi)地賣出的女鞋中幾乎每五雙就有一雙來自達(dá)芙妮。

2006年，達(dá)芙妮把在內(nèi)地的成功經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到臺灣，在臺設(shè)立了30家專賣店，并且聘請當(dāng)紅明星組合S.H.E、歌手劉若英為代言人。前者代言18歲-30歲顧客群體的青春類鞋款，后者則代言30歲-45歲人群的經(jīng)典類鞋款。

在那個(gè)標(biāo)榜“酸酸甜甜就是我”的年代，S.H.E的《月桂女神》也一同唱響。“喜歡自己，表現(xiàn)到底”是達(dá)芙妮的一直沿用至今的品牌核心精神。

做為臺資企業(yè)，達(dá)芙妮在當(dāng)時(shí)有著不同于內(nèi)地品牌的設(shè)計(jì)風(fēng)格。鞋服行業(yè)獨(dú)立評論員馬崗也觀察到，“這種臺灣、香港的品牌是從東南亞等地過來的設(shè)計(jì)風(fēng)格，對大陸的影響是比較明顯的。”于是，在那些還處于青春期的女生心中，這個(gè)品牌擁有著自己的地位。

為了在女鞋市場上永遠(yuǎn)保持領(lǐng)先，產(chǎn)品有一定的質(zhì)感和流線造型，永恩集團(tuán)還特別自意大利請來設(shè)計(jì)師助陣。基本上，達(dá)芙妮的女鞋能跟緊流行時(shí)尚，有一定的品味，而也很像國外舶來品。價(jià)格在當(dāng)時(shí)“有點(diǎn)貴又不會(huì)太貴”，顧及到愛美、時(shí)髦女性的需求，擄獲了多數(shù)消費(fèi)者的芳心。

良好的發(fā)展策略調(diào)整和品牌定位等因素，讓達(dá)芙妮占據(jù)了百麗之外的女鞋市場半壁江山，并且?guī)椭_(dá)芙妮度過了2008年的金融危機(jī)。永恩國際也在這一年更名為達(dá)芙妮國際控股有限公司。

隨著達(dá)芙妮連鎖經(jīng)營模式的成功，達(dá)芙妮門店擴(kuò)張的步伐也在迅速加大。總店鋪數(shù)由2003年的739家店鋪發(fā)展到2012的年6881家，短短十年間增長了9倍之多。在速度最快的2008年至2012年的五年之間，每年都有近八百家達(dá)芙妮在各城市開張。

那時(shí)幾乎在中國主要城市的任意一條步行街，都能看到達(dá)芙妮門店的身影。達(dá)芙妮還曾在2008年出過一本《達(dá)芙妮模式成功專賣》，自信地向效仿者分享經(jīng)營理念。

2012年，達(dá)芙妮的營業(yè)額達(dá)到105.29億港元，公司控股股東應(yīng)占利潤達(dá)到9.56億港元，市值170億。彼時(shí)的達(dá)芙妮，風(fēng)光無限。

失控的管理

然而，達(dá)芙妮風(fēng)光無限的背后、潮流暗涌，在三代傳承中都潛在內(nèi)生危機(jī)，這開始影響和制約達(dá)芙妮的發(fā)展。

隨著達(dá)芙妮在中國乃至亞洲市場的成熟和擴(kuò)大，張文儀逐漸將管理權(quán)移交給兒女。而他自己則重起爐灶，1996年在臺灣成立大裕食品公司，從事食品加工制造業(yè)。因?yàn)槭种杏辛舜蠊P可以周轉(zhuǎn)的資金，大裕食品公司很快就在臺灣獨(dú)樹一幟。

然而，張文儀熟悉資本運(yùn)作后，似乎忘卻了做實(shí)業(yè)的本心，開始覬覦資本操作上的大利好，于是執(zhí)念而墜入深淵。

據(jù)臺灣媒體2007年8月6日報(bào)道。女鞋品牌達(dá)芙妮的創(chuàng)辦人、前“立委”張文儀因被控與前廣三集團(tuán)總裁曾正仁共同掏空順大裕公司資產(chǎn)92億元新臺幣，被臺中高分院判刑一年。

此外。達(dá)芙妮為規(guī)避家族企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，在09年至15年間引入了私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)TPG的5.5億元投資，在董事會(huì)和執(zhí)行層面一定程度上實(shí)現(xiàn)“去家族化”。雖然新集團(tuán)的加入給達(dá)芙妮帶來規(guī)范的企業(yè)運(yùn)作模式和廣闊的運(yùn)作空間，但問題也隨之而來。

“他們帶了很多新的人進(jìn)來，什么CXO啦，“陳賢民說，“他們不是鞋業(yè)出身，就只是一張嘴而已，弄得里面的人天天寫報(bào)告，搞得我們員工有些不平衡。”

2011年，主導(dǎo)達(dá)芙妮集團(tuán)工作的陳賢民退休，企業(yè)的交接棒最初是交到了陳英杰手上。自此，達(dá)芙妮第一代創(chuàng)始人悉數(shù)落幕。而此時(shí)，達(dá)芙妮面對內(nèi)外部境況開始變得復(fù)雜，一定程度上導(dǎo)致達(dá)芙妮衰落。

“如果能重來，我可能還會(huì)多做十年再退休。”陳賢民在上海接受界面新聞采訪時(shí)說，講話時(shí)帶些許無奈。目前他生活在臺灣老家，每天寫書，四處演講，頤養(yǎng)天年。

“引入新的投資人，大換血、大調(diào)整，只能說有利也有弊。其實(shí)現(xiàn)在的很多問題都是從當(dāng)時(shí)的轉(zhuǎn)型開始延續(xù)下來的。”2011年從達(dá)芙妮行政崗位離職的王超(化名)告訴新金融觀察報(bào)記者，從2009年開始，達(dá)芙妮開始面臨總架構(gòu)調(diào)整和生意的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，無論是關(guān)于直營、加盟的思考還是人員的調(diào)整裁撤，都從當(dāng)時(shí)就已經(jīng)埋下伏筆。

達(dá)芙妮不僅存在集團(tuán)架構(gòu)上新舊團(tuán)體的摩擦，類似經(jīng)營方向上的沖突也發(fā)生在自身家族之間。

陳賢民對他退休之后的達(dá)芙妮有許多不能理解的地方，比如達(dá)芙妮面對庫存壓力的“打折”策略， 他認(rèn)為對股東沒法交代，達(dá)芙妮采取了穩(wěn)妥的方式卻也延長危機(jī);又比如2016年達(dá)芙妮開始投資一檔叫《蜜蜂少女隊(duì)》的選秀娛樂節(jié)目，還與日本出版商講談社一同創(chuàng)辦了少女時(shí)尚雜志《vivi美眉》。最終都沒太大成效，電視節(jié)目最后還損失了2600萬元。

“你分心了，如果說你今天經(jīng)營非常好，你的團(tuán)隊(duì)非常強(qiáng)，就不會(huì)有問題。你的團(tuán)隊(duì)如果不是很強(qiáng)，你一定會(huì)問題就出來了。”陳賢民將這個(gè)行為解讀為當(dāng)時(shí)的掌門人陳英杰放不下他的娛樂夢想。陳英杰年輕時(shí)組過樂隊(duì)，和任賢齊是好友。“他最后心不在那里就可惜了”，陳賢民說。

另外，2012年左右達(dá)芙妮開始調(diào)整渠道。為了緩解經(jīng)營壓力，達(dá)芙妮在當(dāng)時(shí)決定縮小加盟比例，推出“單方面不續(xù)約”的條款，更對加盟商采取高壓政策。這個(gè)做法一度引發(fā)全國各地加盟商聯(lián)合抗議，指責(zé)其“卸磨殺驢”。2011年11月，有46家達(dá)芙妮加盟商聚集達(dá)芙妮長沙經(jīng)銷部抗議上述條款。2012年8月末，17家加盟商向上海市工商局舉報(bào)達(dá)芙妮涉嫌違規(guī)的問題。

在同期利潤率和平均售價(jià)下降、達(dá)芙妮線上業(yè)務(wù)效果不佳的情況下，達(dá)芙妮的重心回歸到線下業(yè)務(wù)。消除中間環(huán)節(jié)、加快周轉(zhuǎn)速度并提高店面運(yùn)營效率，成為提高業(yè)績的重要手段。這也是達(dá)芙妮“去加盟化”生存、要將直營渠道“下沉”的重要原因。

不過，“去加盟化”過程對達(dá)芙妮構(gòu)成較大負(fù)面影響。陳賢民還認(rèn)為達(dá)芙妮這是放棄了深入接觸消費(fèi)者的機(jī)會(huì)，“賺錢的店在哪里?社區(qū)店啊，這是人與人交流最深的地方。而且可以把加盟當(dāng)作消庫存渠道，我賣不好的或者比較差的庫存，可以拿到五級六級城市來，對他們來講還是新的。”

張智喬多少也聽到陳賢民的不滿，但有不一樣的看法。張智喬是達(dá)芙妮的執(zhí)行董事，他的哥哥張智凱在去年5月接任達(dá)芙妮董事會(huì)主席。兄弟倆一同成為達(dá)芙妮第三代掌門人，他們的父親是達(dá)芙妮創(chuàng)始人之一的張文儀。

“投資娛樂事業(yè)應(yīng)該也是當(dāng)時(shí)想找別的業(yè)務(wù)來做保障，加盟店則是有一段時(shí)間體系做得不太好。” 張智喬說，“我不認(rèn)為加盟商就是去庫存的，而是要讓他們更深入社區(qū)去做管理。”他強(qiáng)調(diào)，達(dá)芙妮并沒有大規(guī)模調(diào)整加盟商。

不過達(dá)芙妮歷年財(cái)報(bào)顯示，集團(tuán)加盟商比例已從2011年的23%調(diào)整至2016年的8%。

失落的電商

國內(nèi)企業(yè)近十幾年來的發(fā)展離不開一個(gè)話題——電商，而達(dá)芙妮在電商之路上經(jīng)歷了數(shù)年的搖擺、彷徨。

在互聯(lián)網(wǎng)普及初期，達(dá)芙妮于2006年已開始嘗試電商業(yè)務(wù)，入駐天貓的同時(shí)也搭建了自營電商“愛攜”。2009年成立電子商務(wù)有限公司，提供線上專款并經(jīng)營女性鞋品社區(qū)。到2010年左右，達(dá)芙妮通過與京東、好樂買、唯品會(huì)等數(shù)十家網(wǎng)站簽訂代銷協(xié)議，電商業(yè)績已能做到200萬每月，處于鞋服行業(yè)前列。

然而很快，達(dá)芙妮管理層在2010年決定與百度一同投資電商平臺“耀點(diǎn)100”。據(jù)陳賢民回憶，為了全力支持耀點(diǎn)100的發(fā)展，達(dá)芙妮壓縮了自身電商業(yè)務(wù)的發(fā)展。并關(guān)閉了京東、樂淘和好樂買等優(yōu)勢分銷渠道。不過，達(dá)芙妮投入3000萬占股10%的“耀點(diǎn)100”項(xiàng)目，很快以失敗告終。

隨后，電商業(yè)績僅占5%的達(dá)芙妮開始裁員。2012年9月，有媒體報(bào)道，上海總部被裁的100人中，有40余人來自電子商務(wù)部門，致使該部門總?cè)藬?shù)從近70人銳減至30人左右。“這只能說剩下是那些客服人員、處理圖片人員、基本數(shù)據(jù)的維持人員了，我覺得達(dá)芙妮基本放棄電子商務(wù)業(yè)務(wù)了。”說起曾經(jīng)工作過的團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀，陳剛內(nèi)心充滿無奈。

“耀點(diǎn)100”項(xiàng)目失敗后，達(dá)芙妮電商業(yè)務(wù)一度處于停滯狀態(tài)，直到2014年才重新重視電商發(fā)展策略，并在2014、2015年雙十一中取得女鞋類目排名第一成績。不過，電商業(yè)務(wù)在集團(tuán)整體銷售的占比不到十分之一，達(dá)芙妮集團(tuán)表示，其增長不能抵銷實(shí)體店客流下降造成的虧損額度。

當(dāng)電商開始大行其道時(shí)，更多線上競爭對手也紛至沓來。大量品牌供消費(fèi)者挑選，海外代購和海淘也在搶走達(dá)芙妮的份額。根據(jù)亞馬遜公布的《2016 跨境電商趨勢報(bào)告》，服裝和鞋靴是最受中國消費(fèi)者喜歡的品類。達(dá)芙妮線上銷售的品牌價(jià)格多在100-200元區(qū)間，相對低廉的價(jià)格正好是淘寶線上賣家們的爭奪點(diǎn)。

“達(dá)芙妮的電子商務(wù)業(yè)務(wù)遇到挫折，與其定位、戰(zhàn)略規(guī)劃和團(tuán)隊(duì)執(zhí)行有關(guān)。”中國電子商務(wù)研究中心分析師莫岱青對此表示。事實(shí)上，達(dá)芙妮對電子商務(wù)業(yè)務(wù)一直缺乏定位精準(zhǔn)、思路清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃。

達(dá)芙妮的彷徨讓其在電商發(fā)展之路上并未取得成功，也錯(cuò)過了發(fā)展電商的時(shí)機(jī)。而同時(shí)，由于線下門店擴(kuò)張過多，達(dá)芙妮在國內(nèi)日益發(fā)展的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下也滋生出新問題。

2012年是達(dá)芙妮發(fā)展史的一個(gè)拐點(diǎn)。隨著消費(fèi)者往互聯(lián)網(wǎng)線上轉(zhuǎn)移，線下各方對手在人工、材料等成本不斷上漲情況下競爭加劇，加上中國房地產(chǎn)這十幾年價(jià)格猛增，店鋪?zhàn)饨鸪蔀橐粋€(gè)巨大的壓力，以及消費(fèi)升級也讓定位中低端的達(dá)芙妮越來越處于窘境。曾經(jīng)幫助達(dá)芙妮擴(kuò)張市場的店鋪逐漸成為累贅。

達(dá)芙妮工作人員曾稱，有的城市一條步行街上有7家達(dá)芙妮專賣店，店鋪間互相搶客人。鋪得過深過廣的門店也讓物流和管理出現(xiàn)困難，集團(tuán)和門店間的交流不太順暢。同店銷售逐年下降。

從2012年開始，達(dá)芙妮銷售費(fèi)用幾乎占到銷售收入的一半;同時(shí)，人工成本不斷走高。從歷年公開的財(cái)報(bào)看，2009年員工人數(shù)2.1萬時(shí)，工資福利6.7億港元。到2015年員工減少到1.8萬人，工資福利卻達(dá)到13.3億港元，人工成本接近翻番。

更致命的是庫存問題。 由于供應(yīng)鏈體系龐大，達(dá)芙妮的生產(chǎn)周期和結(jié)構(gòu)無法立刻深入調(diào)整。每年生產(chǎn)大量的產(chǎn)品，最終變成了無法銷出的庫存產(chǎn)品，并擠壓現(xiàn)金流與店鋪空間。

達(dá)芙妮的平均存貨周期，從2010年的128天一躍至2012年的188天時(shí)。達(dá)芙妮至今也沒有將存貨周期調(diào)整至2010前的水平。2017年，達(dá)芙妮的平均存貨周期還需要198天。截至今年6月30日，達(dá)芙妮剩余存貨仍達(dá)9.6億港元。

“線上、線下矛盾一起激化，問題也被集中在當(dāng)時(shí)掌門人陳英杰對于事情的判斷和處理的手段過于強(qiáng)硬和無情上。”陳剛認(rèn)為，達(dá)芙妮眼前的困境，雖由來自內(nèi)、外界的各種因素集中導(dǎo)致，但陳英杰的“硬著陸”手段，起到了不容忽視的作用。

因?yàn)閺?qiáng)行地推進(jìn)電子商務(wù)模式，達(dá)芙妮在花費(fèi)整整五年時(shí)間將電子商務(wù)業(yè)務(wù)從興起推向全盛后，隨后用了僅僅10個(gè)月便將其從全盛拉入幾近衰亡狀態(tài);因?yàn)閺?qiáng)硬地急速推進(jìn)“去加盟化”進(jìn)程，達(dá)芙妮將昔日合作伙伴逼向墻角、引起加盟商反彈的同時(shí)，也將自己逼向輿論深淵，形象一落千丈。

失望的顧客

“漂亮不打折，美麗100分”。在中國女鞋領(lǐng)域，達(dá)芙妮的這句廣告詞曾顯得尤為精彩。而可惜的是，近年來達(dá)芙妮價(jià)格卻在持續(xù)打折，漂亮也打了折扣。

達(dá)芙妮的發(fā)展似乎陷入了惡性循環(huán)一般，只能采取大幅度打折方式促銷，但這又進(jìn)一步壓縮利潤，造成虧損。另一方面，2015年后，達(dá)芙妮開始大幅關(guān)店來止損。但即便近三年關(guān)閉近三千家店，達(dá)芙妮的虧損卻仍在不斷擴(kuò)大。

達(dá)芙妮的產(chǎn)品似乎在設(shè)計(jì)和功能上都已沒有太大突破，甚至可以看到幾年前流行的元素松糕、鉚釘?shù)冗€出現(xiàn)在產(chǎn)品中。對于隨著擴(kuò)張而變復(fù)雜的產(chǎn)品體系，達(dá)芙妮到2015年才開始重新梳理，強(qiáng)化各個(gè)產(chǎn)品系列的概念。

當(dāng)各個(gè)品牌都開始學(xué)習(xí)快時(shí)尚模式，趕著上新節(jié)奏時(shí)，達(dá)芙妮的新品僅在換季時(shí)才出現(xiàn)，一年一共四次。“現(xiàn)在的品牌都恨不得兩周上一次新了。”馬崗說。挑剔的消費(fèi)者與苛刻的商業(yè)社會(huì)，并不會(huì)給達(dá)芙妮足夠多的喘息時(shí)間。

觀察者網(wǎng)記者調(diào)研顯示，多位女性消費(fèi)者表示，達(dá)芙妮的鞋子不好看、價(jià)格便宜，但質(zhì)量還可以。近年來，她們開始選擇一些國際品牌或者代購產(chǎn)品，表示款式時(shí)尚新穎，質(zhì)量還可以，價(jià)格也能接受。而有趣的是，其中一位女士表示：如果送人的話，建議還是不要考慮達(dá)芙妮了。

達(dá)芙妮曾嘗試過拯救品牌或進(jìn)行升級，2014年推出“圓漾”等中高端品牌，邀請高圓圓代言。但長期以來，她們對業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)停留在10%以下，沒能及時(shí)支撐集團(tuán)業(yè)績。達(dá)芙妮對品牌升級心有余而力“分散”。

2014年聘請謝霆鋒擔(dān)任創(chuàng)意總監(jiān)。在原代言人“過氣”情況下，達(dá)芙妮先后聘請全智賢、劉詩詩為品牌全新代言人。但流于表面的舉動(dòng)并沒有為業(yè)績下跌趨勢帶來太大改變。

美國人艾·里斯和杰克·特勞特曾提出被稱為有史以來對美國營銷影響最大的觀念——“定位”。他們指出現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)(爭奪顧客)，以及闡明企業(yè)獲勝要訣、市場營銷的核心本質(zhì)是贏得客戶心智。

顯然，達(dá)芙妮自創(chuàng)立以來屬大眾女鞋的定位，且長年進(jìn)行大幅折扣銷售，在廣大消費(fèi)者心目中已形成定性。而要打破這種“定性”，需要達(dá)芙妮強(qiáng)有力的革新與改變，并長期堅(jiān)持。但顯然，之前的達(dá)芙妮沒有這樣。

“整個(gè)女鞋行業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重。達(dá)芙妮存在自身品牌定位不清晰，分品牌之間的定位區(qū)隔不明顯，管理比較混亂。”戰(zhàn)略定位專家徐雄俊對《中國經(jīng)營報(bào)》說。中國品牌研究院研究員朱丹蓬也表示，對達(dá)芙妮來說，其最關(guān)鍵的是產(chǎn)品沒有跟上新生代的核心需求和訴求。沒有對消費(fèi)者作出快速反應(yīng)。從而導(dǎo)致它與百麗這一類的品牌陷入了實(shí)體寒冬。

達(dá)芙妮的自救

達(dá)芙妮面對的市場其實(shí)比較復(fù)雜，不僅有其內(nèi)生因素，也有外部環(huán)境的不斷變化。在渠道端，達(dá)芙妮擁有數(shù)千家直營門店以及代理商的龐大組織，且面臨一個(gè)復(fù)雜多變的中國市場以及消費(fèi)升級的趨勢。另外，曾經(jīng)的競爭對手們，也面臨著殘酷的現(xiàn)實(shí)。

2017年7月，百麗正式從港交所退市。退市前的最后一份年報(bào)顯示，截至2017年2月28日，百麗集團(tuán)營收為417.07億元，同比上升2.2%;凈利潤為24.03億元，同比下降18.1%。而2016年中期財(cái)報(bào)顯示，百麗的鞋類業(yè)務(wù)銷售規(guī)模較去年同期下降12.7%。

傳統(tǒng)女鞋行業(yè)疲軟，各主要品牌近年來都不好過，面臨下行趨勢，也分別開啟“自救”程序，達(dá)芙妮也不例外。2017年年初以來，達(dá)芙妮一直積極尋求轉(zhuǎn)型，力求打造試圖呈現(xiàn)出一個(gè)更具時(shí)尚質(zhì)感和年輕氣息的品牌形象。

32017年6月，由迅馳時(shí)尚品牌管理公司牽頭，達(dá)芙妮與紐約買手店品牌Opening Ceremony開展合作。此次達(dá)芙妮與Opening Ceremony跨界合作系列，將于8月18日在DAPHNE的天貓旗艦店、線下快閃店及全國精選門店同步首發(fā)。

Opening Ceremony一直善于打造“紐約Cool girl”的形象。迅馳首席執(zhí)行官方濤表示，和Opening Ceremony的聯(lián)名只是一個(gè)開始，并不意味著這種風(fēng)格就是達(dá)芙妮之后要走的風(fēng)格，畢竟轉(zhuǎn)型是一個(gè)十分漫長的過程。

而實(shí)際上Opening Ceremony在中國市場的知名度很低，并且從2010之后，街頭風(fēng)、運(yùn)動(dòng)風(fēng)就比較頻繁地出現(xiàn)在各大時(shí)裝周。這股時(shí)尚運(yùn)動(dòng)化或者說運(yùn)動(dòng)時(shí)尚化的風(fēng)潮，促使運(yùn)動(dòng)品牌近年來取得靚麗業(yè)績。加上核心品牌、人物、文化的推動(dòng)，正持續(xù)改變年輕人的主流審美。

然而可以肯定的是，達(dá)芙妮通過這次合作，讓消費(fèi)者看到達(dá)芙妮開始改變的動(dòng)作。這次的跨界合作，甚至被看成DAPHNE品牌的全面升級。“我個(gè)人非常青睞OPENING CEREMONY。其實(shí)這一年我們做了很多大動(dòng)作，在這次合作之前，我們已經(jīng)對門店進(jìn)行了升級，還有品牌標(biāo)志的再設(shè)計(jì)，以及新廣告片的拍攝”，張智喬說到，這種顛覆性的改變幾乎就是新生，但是我們一直沒有偏離品牌的初衷，希望能為消費(fèi)者提供舒適、時(shí)尚且有高性價(jià)比的產(chǎn)品。

張智喬在去年5月接替陳英杰組建新一代達(dá)芙妮集團(tuán)掌門集團(tuán)后，立馬定下了新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的首個(gè)目標(biāo)——吸引現(xiàn)在最有消費(fèi)潛力的90后群體。從形象、產(chǎn)品和渠道上，讓品牌看上去更年輕時(shí)尚一點(diǎn)。他們關(guān)閉了虧損和形象不佳的店面，向購物中心布局。

去年六月達(dá)芙妮的首個(gè)新形象示范店定在了合肥淮海路步行街，以前街邊店里擁擠、雜亂的店面被黑白線條為主色調(diào)的輕奢風(fēng)開闊門店替代，原有的logo也換為更簡潔的英文子母“DAPHNE”。

分析人士表示，達(dá)芙妮進(jìn)購物中心的理由和大多數(shù)想要革新形象的品牌一樣，看中的是里面年輕化的客群和時(shí)尚的形象。事實(shí)上，如今中國的消費(fèi)環(huán)境與達(dá)芙妮剛剛起家時(shí)已不相同。消費(fèi)者不再以街邊店或者步行街作為他們線下的購物渠道。他們喜歡到商業(yè)地產(chǎn)的購物中心里吃飯、看電影甚至參觀藝術(shù)展等。消費(fèi)對他們而言已經(jīng)不是“逛街”，而是“體驗(yàn)”。

達(dá)芙妮也在更改它的產(chǎn)品，增加運(yùn)動(dòng)鞋板鞋等更受年輕人喜歡的品類，以及提升真皮鞋子的比例。他們邀請了曾服務(wù)于Charles Keith的設(shè)計(jì)師Michael Zawadzkl加入團(tuán)隊(duì)，每年會(huì)參加國際趨勢大會(huì)，制定流行元素報(bào)告等。

達(dá)芙妮對以往“不屑”發(fā)展的產(chǎn)品扎堆的購物中心，態(tài)度也產(chǎn)生了變化。根據(jù)新團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃，達(dá)芙妮今年將在全國繼續(xù)加大購物中心店的比重，理想的比例是購物中心能占整體渠道的四至五成。全部商品中，時(shí)尚款、核心款和基本款的鞋子能達(dá)到4：3：3的比例。

“不過達(dá)芙妮沒辦法完全成為一個(gè)時(shí)尚品牌，他的歷史品牌價(jià)值還是有性價(jià)比的大眾女鞋，市場沒辦法完全推翻”，張智喬說。或許是吸取與Opening Ceremony合作的經(jīng)驗(yàn)，今年秋天他們選擇與內(nèi)地藝人及迪士尼聯(lián)名合作。更重要的是，達(dá)芙妮開始愈發(fā)重新重視起電商。雖然二次起步較晚，達(dá)芙妮的電商依舊是所有業(yè)務(wù)中唯一盈利的項(xiàng)目。

達(dá)芙妮甚至已經(jīng)放緩打折力度，希望提升產(chǎn)品的形象。“這一戰(zhàn)略舉措使本集團(tuán)銷售額承受極大壓力，特別是第三季度內(nèi)同業(yè)較去年同期提供了更大的折扣”，達(dá)芙妮在財(cái)報(bào)中稱。

現(xiàn)在達(dá)芙妮將所有年輕時(shí)尚化的嘗試首先于電商上展示，成立了專門的電商內(nèi)容創(chuàng)意中心，負(fù)責(zé)電商產(chǎn)品的拍攝、物料、頁面設(shè)計(jì)等，讓產(chǎn)品元素能在網(wǎng)頁上有更清晰的輸出。同時(shí)會(huì)根據(jù)電商渠道的消費(fèi)者特征提供電商特供款，并加強(qiáng)O2O的建設(shè)和會(huì)員關(guān)系的維護(hù)。這似乎有達(dá)芙妮當(dāng)初大力發(fā)展電商的影子。

不過這些改變還沒能在市場上顯現(xiàn)效果，達(dá)芙妮依然面巨額虧損。“現(xiàn)在零售環(huán)境變化劇烈，達(dá)芙妮一定要拿出新意，才能讓市場感覺到他們的變化。”馬崗說。在達(dá)芙妮集團(tuán)2017年年報(bào)里，張智凱寫道：“像所有艱難的任務(wù)一樣，業(yè)務(wù)革新轉(zhuǎn)型通常會(huì)在其產(chǎn)生產(chǎn)期收益前帶來短期陣痛。”

“從企業(yè)內(nèi)部來講，達(dá)芙妮還處在一個(gè)傳統(tǒng)加工企業(yè)和現(xiàn)代化企業(yè)管理理念相沖突的過程中;從市場角度來講，達(dá)芙妮的設(shè)計(jì)能力以及對市場的把握能力等，仍需加強(qiáng)。”王超曾為老東家支招道。

經(jīng)過數(shù)年的摸索，達(dá)芙妮2018年上半年仍然錄得4.93億元巨額虧損，凈關(guān)閉400多家店，被詬病仍沒找準(zhǔn)道。“改變需要時(shí)間，也會(huì)遇到?jīng)_撞，當(dāng)企業(yè)長到一定規(guī)模的時(shí)候，很難完全調(diào)整。”張智喬說。在這點(diǎn)上，他倒是和陳賢民意見一致：“不管是改變還是改革都是需要時(shí)間的，讓年輕人努力去做吧。