2018年中國家電市場全面承壓，受房地產市場低迷與中美貿易戰情緒等影響，經濟持續放緩，投資、消費、出口三駕馬車同時失速。體現在數據上，去年全年中國家電市場零售額規模累計8327億元(包含25個常見品類)，同比增長1.5%，僅為2017年增速的七分之一。

跌宕起伏的市場走勢讓所有家電廠商們清醒的意識到：不變革，將難以在更加不確定的2019年市場大戰中生存和發展下去。于是從企業層面可以看到，包括美的、海爾、長虹、TCL、海信、創維、索尼等在內的幾家大型家電企業，相繼展開了新一輪的組織架構調整和經營模式變革，并引發一輪持續多時的“換將”或“換帥”等高層變動。

看我“72變”

美的

美的集團率先開啟一輪事業部改革，核心是重組與再造。2018年6月美的集團將廚電事業部煙灶洗三大產品線并入熱水器事業部，成立廚房和熱水事業部，原熱水器事業部總經理徐旻鋒出任新事業部總經理;半年后的12月份，美的再次在組織架構上“動刀”：將生活電器與環境電器事業部合并為新的生活電器事業部，原生活電器總經理李國林出任總經理，集團十個事業部減少至9個。

內部架構重組之外，美的也開始了對海外資本并購業務的融合，其控股的德國庫卡CEO蒂爾·羅伊特提前離職。同時，美的國際業務負責人、美的集團副總裁王建國接任現任董事長石渡敏郎，成為美的已收購的東芝家電的新一任董事長。

此輪蔓延至全球的內外變革也是美的集團“未雨綢繆”的調整。有業內人士表示，目前市場整體出現下滑，大環境不確定性增加，企業都開始轉型。美的此次整合的目的是精兵簡政，減員增效，用更多權力下放和更大激勵力度激發組織活力。另有知情人士透露，美的對事業部的整合還會持續。曾經歸屬環電的清潔電器，江湖傳言已久的冰洗空都是潛在整合對象。下一步更深層次的變革將是機制、模式和人員改革。

海信

不只是美的，一向以穩健著稱的海信集團也在去年進行了一場罕見的大變革，觸及企業最為敏感的組織架構，堪稱近20年來的首次。該變革中，在集團層面，新增了戰略管理部、投資與產業發展部2個職能部門，并組建集團層面的商貿公司，統籌海信電視、冰箱、空調、洗衣機、廚電等家電消費業務在縣城、鄉鎮四五級市場的市場拓展和渠道運營管理。

在業務層面，海信成立了3大產業集團，即分別整合電視、手機、聚好看等軟硬件公司而組成的電子信息集團;整合冰箱、空調等白電業務組成的家電集團;以及整合智能交通、醫療等B2B業務組成的智能科技集團。

2018年12月，海信集團高層悄然變動，從劉洪新不再擔任海信集團總裁，到賈少謙出任常務副總裁，引發了電子信息、家電兩個集團及旗下海信電器、海信家電等上市公司的一系列人事變動。可見這一輪組織架構戰略調整已觸及海信集團的“核心”地帶。

TCL

同樣在進行著重組變革的還有TCL集團，從去年下半年開始啟動業務拆分的TCL集團，在相關分拆流程通過國家相關部門批準后，其家電智能硬件業務開啟從上市公司剝離，并借機啟動新一輪的整合。具體的，在2018年底，TCL集團拋出重組計劃，擬作價47.6億元出售包括電視機、家電、通訊、產業園等在內的多項業務板塊，交易方為TCL高管控制下的TCL控股(港股上市公司：TCL電子)。重組完成后，TCL集團資產將主要剩下華星光電的顯示面板業務以及產業融資平臺。TCL電子發力業務多元化布局，以電視機業務作為核心，向智能AV、智能家居、商用顯示等領域拓展。

隨著重組的推進，TCL集團將新型半導體顯示技術、人工智能及大數據、智能制造及工業互聯網作為未來三大主攻方向。而TCL控股所持有的TCL家電，則繼續在產品研發、制造層面保持事業部的架構和體系。同時探索面向用戶層面的營銷服務體系重整，即打通電視、冰洗空等產業公司的營銷體系，在全國各地分別組建TCL家電營銷中心平臺，負責不同品類的營銷推廣和渠道拓展。

長虹

在經歷了2017年的四川長虹、美菱電器、華意壓縮等長虹系三家公司人事大換血后，今年初以來，老牌家電企業長虹集團又掀起一場頗為低調卻至關重要的組織變革。其核心就是要打通原本分散在四川長虹、長虹美菱兩個上市公司平臺的家電營銷業務，建立一個長虹集團層面的大營銷平臺，組建長虹美菱中國營銷總部，統籌負責長虹電視、空調，以及美菱冰箱、洗衣機，廚電等家電消費業務在中國市場的營銷工作。為此，美菱電器更名為長虹美菱，開啟長虹對于家電消費業務的一盤棋整合進程，據稱，接下來圍繞冰箱壓縮等部分商用版塊的整合長虹也會繼續推進。

目前長虹美菱中國營銷平臺的整合工作，由原長虹美菱總裁吳定剛牽頭主管、由四川長虹總經理李偉分管。另據相關消息透露，長虹美菱營銷總部會在總部層面建立相關的市場部、營銷部、品牌與用戶部等部門，并保持相關品類市場經營的獨立。下一步，還將整合分散在各地的營銷公司和營銷中心，建立大營銷平臺上的小營銷團隊。

索尼

3月份，隨著平井一夫退休聲明的發布，索尼CEO吉田憲一郎更多地曝光于媒體視野，在執掌索尼一年后，吉田憲一郎開啟了對公司新一輪組織架構的調整。1月下旬索尼將由電視業務所在的視覺產品公司和運營影音業務的視聽產品公司合并成立索尼家庭娛樂和音頻產品公司后，3月26日，索尼又宣布將旗下影像產品和解決方案部門、家庭娛樂和音響部門及移動通訊部門合并，合并后新部門名為電子產品和解決方案部。有業內人士認為，索尼將原本各自為政的相機、電視、手機三大產業公司重新整合，這在一定程度上將加速索尼從硬到軟的一體化協同布局，有效地為索尼構造一個協同硬件為基礎的新娛樂內容生態。

變革下的深思

除了上述提到在2018年以來內部變革較大的家電企業，最近幾年，如海爾創維康佳等家電企業，同樣也在戰略與架構調整中，經歷著領軍企業的事業部負責人換將，以及合并產業同類項的變革，以期能夠整合優勢資源重新參與競爭。

“組織架構的任務是實現組織的戰略，組織架構是組織實現其戰略目標的工具。” 清華大學經濟管理學院領導力與組織管理系教授吳維庫告訴中國家電網記者，如果組織的戰略變化了，則組織架構必須變化，組織架構必須與組織的戰略相適應。“企業進行架構調整與變革的目的，是為了適應當前的競爭格局、顧客需求、內部管理。”

跳出家電產業來看周邊的互聯網、科技等行業和領域，騰訊近日開啟自創業以來的第三次組織架構調整;雷軍在小米集團上市之后進行了一次大力度的層級改革;阿里于日前宣布了新一次組織升級;京東從組織調整開始大力推進“小集團、大業務”轉型。組織架構的調整似乎已經成為眾多商業和企業巨頭，面對經濟環境、市場環境和用戶需求變化，最常用的競爭手段和策略。

回到家電領域，由“上失天時，下失地利”的2018年往上推及，最近三年，隨著需求階段性飽和、產業趨于成熟，居民家電的平均保有量持續提升中，更新換代需求主導市場但又釋放緩慢，家電產業的規模和利潤增長逐漸呈現乏力態勢。

在這樣的市場環境變化中，零售渠道的多元化與消費需求的多樣化，讓越來越多的家電企業看到了消費的成套化和營銷服務一體化變革機遇。從上述的企業架構調整也能看出，無論是美的TCL索尼等的“減”還是海信集團等的 “加”，都旨在增加集團對于下屬事業部的直接管控力量，加快組織運營效率和反應速度，以此來調動優勢資源的深度整合利用，從而真正強化和提升產品的競爭力。至于調整與改革的成敗“功過”，有待時間和后續市場的嚴苛考驗。

另一方面，組織架構調整與經營模式變革是一家企業在做大做強過程中，勢必要經歷的對產業產品線的優化和競爭力提升。“正如大樹在成長過程中不斷變化出新的結構，才能夠長大。” 吳維庫表示，把企業比喻成一棵樹，其成長過程也必然經歷組織架構調整。一般經歷過程是：一個人說了算、直線制、直線職能制、事業部制、集團制。“互聯網思維改變著企業的組織架構設計，現在也有一些企業采用平臺合伙制。”

有業內人士認為，無論是集團對事業部群的集權到分權，還是從分權走向集權，都是為了更好推動企業在不同經濟、市場和消費環境下的競爭力提升。也是為了更好適應產業競爭、市場發展和消費升級，更好地面向未來發展和布局。

“唯一不變的就是變。”吳維庫說，一個組織架構只能適應一段時間的需求，一個不斷成長的企業，一定要用新的組織架構來適應新的環境。所以，組織中的所有人，包括經理人員，都必須有適應變革的思想和心理準備。

中國家電行業經過40多年的風雨歷練，從無到有，從小到大，產業規模從1978年的4.23億元發展至今早已超過1.5萬億元，目前的家電產業正處在“由大向強、轉型升級”的重要階段。大到家電巨頭小到不知名的中小家電企業，都站在產業發展和變革的新起點、新路口上，如何變革創新來應對機遇挑戰，有企業已經給出了答案。面對在外界看來可能是過去10年“最差”未來10年“最好”的2019年，更多家電企業的組織架構變革仍在持續。