郎咸平指出，互聯網時代，傳統制造業感受到了巨大的壓力，但同時需要看到，互聯網提供的大數據，也為企業升級發展提供了機遇。遺憾的是，目前國內傳統制造業，還未能有效地利用互聯網大數據信息對產業進行升級改造。他表示，在互聯網時代，互聯網工具為企業提供了海量數據，通過對大數據的分析，企業可以更加了解用戶的產品需求，從而進行精確的產品定位和設計制造，迎合消費者的消費需求，增強了企業發展的源動力。

 

    郎咸平現場列舉企業利用大數據開發產品的經典案例。他介紹，美國某家大型連鎖超市，曾發現一位年輕女士開始購買不含香精的洗發液，基于過往消費數據分析，得知其已經懷孕，并針對其開展嬰兒用品促銷活動。此外，國內的制造業產品也有這樣的成功案例。海爾天樽空調的問世，曾是源于67萬網友通過網絡平臺提出的訴求和建議，并參與設計。企業內部創客通過分析收集到的海量數據，最終設計制造出了具有防空調病、自動檢測霧霾、遠程控制等功能的新產品。盡管該空調產品單價昂貴，但其單日最高銷售仍達到1228臺。

 

    郎咸平介紹，在互聯網時代，消費者通過網絡信息平臺反饋的信息，被企業內部創客獲取，通過分析產生新的產品創意設計，最終生產制造的新產品，再銷售到消費者手中。這樣的閉合體系，不僅讓產品更加貼合用戶需求，也使得企業生產成本在各環節中得到了節約。

 

    會場刮起“郎旋風”演講博得陣陣掌聲

 

    昨日下午，郎咸平進行了一個多小時的個人專題演講，他以富有幽默感的語言風格，與在場千余名聽眾縱論經濟，不時與在場嘉賓互動，全場數次響起掌聲，會場刮起一股“郎旋風”。

 

    昨日，郎咸平的演講主要聚焦目前制造業發展的困境，并分析如何破局。在場的嘉賓，不少是來自中山各家商會下屬的中小制造業企業，因此，對于郎咸平的演講主題也格外感興趣。郎咸平表示，目前制造業最大的“痛點”是，庫存積壓太多，且產品較為單一。此言一出立即引起了現場聽眾的共鳴。記者身邊多位企業家，紛紛小聲議論起自己企業的產品積壓問題。在出場休息之余，企業家也在結合郎咸平的講座，相互分析企業目前所面臨的問題。

 

    中山人小涂，目前還在加拿大留學讀經濟學專業，暑假回中山。昨日，他和父親一起也奔著郎咸平參加了論壇。會后他表示，自己今年炒股也被套牢，要是能提前聽到郎教授的演講就好了。雖然，當日郎咸平并未過多談及股市，但是小涂表示，聽了演講已然受益很多。

 

    談困境，“產品單一、庫存嚴重”制約企業發展

 

    中國大部分企業仍處于工業2.0——流水線生產，以及工業3.0——無人工廠時代。這兩個時代制造業最大的特點是：產品種類單一、庫存嚴重。中山和東莞兩地的企業多數仍處于2.0時代。因為流水線不接地氣，上述特點十分明顯。

 

    以服裝制造業為例，其產業鏈模式為“6+1”，即產品設計、原料采購、倉庫運輸、訂單處理、批發經營、終端零售+制造。“6+1”模式使得產品的生產流動周期過長，容易造成庫存積壓。以廣東的服裝產品為例，從生產到銷售，整個環節約180天，造成了嚴重的產能過剩。

 

    2015年4月28日，B2B分類信息網站中國紡織網報道：2014年中國生產了299億件服裝，庫存率40%。廠商和渠道商積壓的服裝庫存可以讓全國人民穿10年。根據國內的消費能力，每年約有90億件服裝在國內銷售，另外有80億件低價出口至國外。由于國外企業的稅費和房租相對較低，因此，很多中國服裝到了國外比國內賣得更加便宜。

 

    郎咸平說，服裝制造業是中國制造業的一個代表，也間接反映了大家目前所面臨的困境和問題。

 

    論出路，利用大數據分析縮短產品銷售環節

 

    郎咸平說，移動互聯網產生了海量的信息，將我們帶進了大數據時代，也造就了德國的工業4.0時代。何為工業4.0時代？這是一個既沒有庫存也沒有批發的新時代，其產業鏈變成了“4+1”或者“4+0”模式，訂單處理將成為重中之重。

 

    他以美國Target超市為例進行了說明。他說，Target利用大數據（每天的銷售數據）分析后發現，一個女人開始買沒有香料的洗發精時證明她已經懷孕3個月。經過數據分析后，Target認定一個未婚女子已懷孕，并將相關產品的優惠券寄到其家中。該女孩父親收到信件后，非常生氣并致電超市，認為他們信息有誤。然而，一個月后，該父親致電超市致歉，其女兒確實懷孕。這說明一個問題，父親對女兒的了解不如數據分析來得準確。

 

    郎咸平認為，目前少數中國企業也在做相關探索，但還不能稱之為工業4.0，而是工業3.5。以空調企業為例，在價格戰后，海爾、美的等企業改變了以往的流水線生產模式，進行細胞式、模塊化生產。企業將一線工人分成100組，每組10人，一組只生產一個產品，如此一來就能生產100個產品，解決了產品單一的問題。另外，企業內部組織結構調整，取消了中間的銷售環節，進行瘦身。如此之后，企業成本大大降低，利潤相應增加。

 

    看變化，內部創客可解決企業研發問題

 

    一直以來，產品研發都是中國企業要面對的重要問題。這一環節不僅耗費了企業的大量財力和人力，而且研發設計出的產品并不完全合乎消費心意，間接增加了企業的成本。郎咸平認為，在互聯網和大數據時代，這一點需要改變，企業可以將產品的研發交給內部的員工或者創客來進行。

 

    這一方面，他認為海爾天樽空調生產經驗值得學習。該產品是一個內部創客的成功經驗。它是由海爾內部員工與67萬網友互動之后生產出來的產品。該員工在與網友互動后發現，大家對空調有三個期待：防止空調病、自動監測霧霾、遠程控制等。于是，他將信息反饋給海爾，海爾根據其意見生產制造了天樽空調，最后大賣，而該員工也創業成功，成為內部創客。

 

    在內部創客的影響下，海爾產品的研發周期由過去的18個月減少至8個月，創意產品從月度的幾十個變為上百個。有統計數據顯示，截至2014年12月，海爾已經有212個內部孵化的小微企業，海爾為他們提供生產平臺，并賺取相應的利潤。

 

    郎咸平認為，在“互聯網+”時代，B2B網站倍出時，消費者才是真正的主體。現在很多企業都具備改變的條件，只是不知道如何改變。因此，要了解相關的知識，明白資訊差異化的作用，如此很快就能跨入“工業3.5”時代。