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    以創新之名,讓內部自相殘殺

       2016-11-01 2020
    導讀

      前幾天(10月25天),調研公司CounterpointResearch發布了今年第三季度中國手機市場排名,OPPO和vivo這兩匹黑馬悄無聲息地拿走

       前幾天(10月25天),調研公司Counterpoint Research發布了今年第三季度中國手機市場排名,OPPO和vivo這兩匹黑馬悄無聲息地拿走了第一和第二名,而向來被大眾看好的華為和小米卻屈居第三和第四,實在是讓不少人大跌眼鏡。

      別以為這兩匹黑馬贏得僥幸,仔細分析數據你就會發現,它們成長的勢頭很猛。

      比如,排名第一的OPPO靠著旗艦產品OPPO R9的強勁表現,銷量就同比增長了82%;而vivo也憑著旗艦產品X7系列的旺盛需求,銷量同比激增了114%!

      很多人不禁疑惑:這兩家做的都是中高端手機,目標用戶都瞄準了二三線城市的女性精英,連營銷手段都十分相似。

      說白了就是死對頭,按理說應該斗個魚死網破,但最終卻紛紛獲得高收益,他們究竟是如何做到的呢?

      這就不得不講講OPPO和vivo背后“相親相殺”的故事,也跟大家分析下企業要如何運用對沖管理。

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      事實上這兩個死對頭還是“手足”,都跟步步高有關系。

      早在1999年,步步高就分拆為三家獨立的公司,其中兩家就是OPPO和vivo。

      按照一般思維,拆了也就拆了,各自在不同業務深耕發展也行。

      但是步步高這個“老子”可不這么想,而是用了很高明的一招:它既沒有同時持股這三家公司,也沒讓這三家有“血緣”關系的公司互相持股。

      其實就是在鼓勵它們,可以不顧及彼此,放開手腳干。

      OPPO和vivo還真挺“放得開”,先是vivo在04年轉型手機行業,緊接著OPPO也在隨后一年踏入手機行業。這還不止,它們定位相同,營銷相似,都主推線下渠道銷售。

      說白了,它們從“手足”變成了“對手”,然而對于它們的互相殘殺,步步高卻樂在其中。

      因為激烈的內部自相殘殺,也在倒逼著這兩家公司的成長,才能一次次創下了傲人的成績。

      你看,OPPO和vivo背后其實站著一家很會賺錢的公司,和它們的老板段永平。

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      其實,在企業的經營中,有時候讓內部自相殘殺,也不失為一種激勵團隊創新的策略。

      我就經常在會議上,鼓勵我們的高管去“搶項目”,只要你有足夠的信心完成,大可以跟另一團隊競爭,甚至發生沖突也沒關系,內部發生業務沖突并不可怕。

      如果一個企業內部沒有沖突,大家思想太趨同,反而有大問題,要么大家各懷鬼胎,要么缺乏創新,這對于企業的發展很不利。

      相反,我們把沖突放在明面,結局就很不一樣。

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      谷歌的創新能力是全球公認的,他們就很擅長讓內部團隊自相殘殺。

      比如,他們成立好幾個項目小組,同時去研發同一用途的好幾款應用,最后放在谷歌軟件中,讓用戶去裁決哪款勝出。

      這樣做,最壞的結局是只留下勝利的團隊,但也有可能出現最好的結局,那就是不同的團隊在殘殺激勵中走出不一樣的發展道路。

      這種創新風險管理策略就是投資界經常用的“對沖管理”,針對同一個項目,分散投資,最后總有一家掙錢,你都不會輸。

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      然而,對于小企業來說,這就存在一個問題:這種內部沖突可能帶來資源損耗、秩序混亂等問題,再者,他們并沒有太多人力成本可以投入。

      這時候,不妨試試“試錯創新”。簡單點說,就是用最低成本快速試錯的方法去驗證項目的可行性,以此來提高內部創新的成功率。

      首先,得先選出符合條件的“敢死隊”。符合條件要有謀,也就是有經驗的人,敢死隊成員要有勇,勇于站出來接受挑戰。

      其次,控制敢死隊的標配成員的數量,用小團隊來進行試錯。

      最后,保持這個“敢死隊”的獨立運作。因為內部創新最怕的就是,領導天天追在屁股后面管這管那,考核來考核去。一旦喪失主動權,創新能力也會隨之消失。

      所以領導切記:在前期試錯階段,不要過多地干預和管理,也不要過早地定下項目目標和考核。

      這樣一來,即便失敗了,也是小規模試錯,不會對整個公司產生太大的負面影響。

      ▲創意團隊建立后,需要給他們一個放養的環境,讓他們可以自由成長。

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      這其實對于傳統企業轉型互聯網,也是一個實用的試錯方法。

      網絡營銷開始之后,不確定哪個模式更適合自己?沒有關系,就挑選出兩到三個團隊,開始PK。

      就像我經常講的青島樂好服飾,在剛開展網絡營銷的時候,他們不確定自己的零售模式和定制模式,也不確定定制模式中針對哪個方向更合適。

      于是就同時組織了三個小組,一個小組在淘寶上做自己品牌的產品零售,一個小組專門針對政府制服定制項目,一個小組專門做大型國企和上市公司的工作服定制。

      等到團隊做出成績,再來投入更多的資本和人力,建設更大的網絡營銷團隊。

      樂好的結果是做定制的兩個團隊的投入產出比非常好,產品上線2個月就接到了超過600萬元的訂單,一年時間網絡銷售就突破了8000萬元。

     
    (文/小編)
     
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